Wer kooperiert mit dem starken Mann?

In früheren Blogs habe ich schon öfter Kooperation thematisiert. Einerseits weil es offensichtlich für unser Menschsein von immenser Bedeutung ist. Und andererseits weil es so schwer greifbar ist, vor allem warum Kooperation in manchen Situation so reibungslos funktioniert und manchmal schlecht oder überhaupt nicht. 

In dem viel beachteten Buch “The Culture Code” beschäftigt sich Daniel Coyle ¹ mit genau diesen Entscheidungsparametern, die über gute oder schlechte Kooperation entscheiden. Er analysierte hierfür Basketball-Mannschaften, militärische Spezial-Teams, Firmen und sogar Verbrecher-Banden. Das Entscheidende für funktionierende Kooperation sind laut seiner Analyse drei Faktoren:

Sicherheit (“Safety”)

Verletzbarkeit (“Vulnerability”) und 

Sinn (“Purpose”). 

Die Sicherheit des Einzelnen und die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Sinn sind in verschiedensten Publikationen bereits auf die eine oder andere Art und Weise angeführt worden. Das aber “Verletzlichkeit” für funktionierende Kooperation kam für mich aber doch überraschend.

Was Coyle damit meiner Meinung nach insbesondere meint, ist das Eingeständnis von “Unvollständigkeit”, also der eigenen Grenzen. Und das ist – wenn man länger darüber nachdenkt – tatsächlich logisch:

Denken wir an die – vermeintlich – starken Männer in der Politik. Sie geben vor, alles zu kontrollieren, alles vorher zu sehen, alles steuern zu können. Das kommt bei einem Teil der Bevölkerung zwar gut an, weil es – eben vermeintliche – Sicherheit suggeriert. Aber warum sollte so ein Menschentyp kooperieren wollen? Und umgekehrt, warum sollte man selber mit so einem Menschentyp kooperieren?

Auf der anderen Seite lädt jemand, der sich seiner Stärken und aber auch seiner Grenzen bewusst ist und dies auch offen kommuniziert, implizit zur Kooperation ein. Er/Sie ist unvollständig und braucht zum Erreichen seiner/ihrer Ziele andere Menschen. 

Ein tolles Beispiel bringt Coyle in seinem oben genannten Buch am Anfang von Kapitel 7 mit dem Ablauf der Notsituation bei Flug UA 232 am 10.Juli 1989. Es kam durch einen Triebwerksschaden zu einem kompletten Ausfall der Hydraulik, das vorher von niemanden für möglich erachtet wurde. Ein Absturz mit fatalen Folgen galt als unausweichlich. 

Tatsächlich konnte aber das Flugzeug zu einer Notlandung gebracht werden, was 175 der 285 Passagiere das Leben rettete. 

Ein wesentlicher Grund für die fliegerische Meisterleistung² war die außergewöhnliche Kooperation zwischen dem Piloten und einem zufällig anwesenden Fluglehrer. Anders als vielleicht vermutet, findet man hier aber keine Heldengeschichte eines Einzelnen, der durch klare Befehle und mit Ehrfurcht einflößender Souveränität in dieser Ausnahmesituation agierte. Stattdessen zeichnete der Flugschreiber Sätze auf wie “I can’t control the airplane” oder “Do you agree? What else do you see?” bzw. das Eingeständnis von vorübergehender Ratlosigkeit “How do we get the (landing) gear down? … Anybody have any ideas?” 

Als ich das las, kam mein eigenes Weltbild ins Wanken. Erwarten wir nicht als Kinder von unseren Eltern beruhigende Sicherheit? Erwarten wir nicht von unseren Chefs, dass sie uns in jeder Situation vermitteln “Ich hab alles im Griff, mach Dir keine Sorgen!” Würden wir einem Politiker jemals verzeihen, wenn er/sie offenherzig in die Kamera wispert, dass er/sie nicht mehr weiter weiß?!

Für mich wurde plötzlich die volle Problematik dieser tradierten Grundsätze offensichtlich: Wir wollen tatsächlich lieber angelogen werden, indem uns eine vermeintliche Sicherheit vorgespielt wird. Ist das nicht eigentlich ein kindlicher Wunsch, der uns ins Erwachsenen-Alter begleitet? Klar, Sicherheit zu empfinden ist schön und oftmals wünschenswert. Aber führt es nicht auch dazu, dass wir bequem werden, unsere eigene Verantwortung delegieren und unseren möglichen Beitrag zur Zielerreichung unterlassen?

Glücklicherweise passieren solche Extrem-Situationen wie Flug UA 232 sehr selten, wo es wirklich um Leben und Tod geht. In nachträglichen Simulationen wurde aber nachgewiesen, wie außergewöhnlich die Kooperation von den Piloten und dem Fluglehrer funktioniert hat. Eben weil keiner von ihnen gesagt hat: “Ich hab alles unter Kontrolle” und die anderen zu Befehlsempfängern degradiert hat. Damit war jeder in der Verantwortung, das Beste beizutragen, was er beitragen konnte.

Von dieser Krisensituation können Firmen viel lernen. Die digitalen Märkte stellen eine permanente Ausnahmesituation dar, wo es darum geht, den Beitrag eines jeden einzelnen zu ermöglichen bzw. sogar einzufordern. Dass Managern fragen “Was können wir tun… hat jemand eine Idee?” verlangt Mut und transportiert Aufrichtigkeit. Es heißt nicht “Ich weiß gar nichts!” und auch nicht “Ich stehle mich aus der Veranwortung!” Es ist einfach eine Einladung an alle zusammen zu arbeiten, zu kooperieren. Weil eben Kooperation Lösungen zu Wege bringt, die ein Einzelner nicht schaffen würde. 

Auf der anderen Seite wird der Manager-Typ, der alle Entscheidungsgewalt an sich zieht, Kooperation im Keim ersticken. Er wird die Mitarbeiter stattdessen zu Befehlsempfänger degradieren, die sich als Reaktion darauf, entweder resigniert zurücklehnen oder mit einem Fallschirm das abstürzende Flugzeug verlassen.

Fussnoten

¹ Coyle, Daniel. The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. New York: Bantam, 2018.

² In Simulationen wurde das Ereignis nachgestellt. Dabei wurde von erfahrenen Piloten in 28 Versuchen kein einziges Mal (!) ein Total-Crash verhindert.