Burn-out wurde als Begriff 1969 das erste Mal verwendet, so richtig “populär” wurde die Bezeichnung aber erst in den letzten Jahrzehnten. Es ist ein dramatischer Zustand für einen Menschen, verbunden mit seelischen und körperlichen Schmerzen.
Für Organisationen gibt es andere Begriffe. Man spricht dann von mangelnder Agilität, von gewachsenen Strukturen und einer schlechten Atmosphäre. Ich würde aber hier einen Schritt weitergehen und behaupten, dass manche Organisationen – ebenso wie Menschen – in einem Burn-out Modus agieren. Dieser äußert sich in geringer oder vollkommen fehlender Resilienz gegenüber Veränderungen, dauerhaftem Notfalls-Modus und einem Drang nach Flucht vom Firmengelände.
In diesem Blog möchte ich die mögliche Analogie zwischen individuellen bzw. kollektiven Burn-out (“einer Organisation”) näher betrachten. Insbesondere in Hinblick darauf, ob Erkenntnisse der bestehenden Burn-out Forschung auch auf Organisationen anwendbar ist oder nicht.
Wenden wir uns zunächst mal dem “individuellen” Burn-out eines Menschens zu! Welche Faktoren haben eine hohe Korrelation zu der Burn-out Wahrscheinlichkeit (Job-Demand-Control-Support-Modell von Johnson und Hall):
- dauerhafte Überforderung
- das (mangelnde) Ausmaß an Kontrolle bzw. Selbstbestimmtheit
- fehlende sozio-emotionale Unterstützung
Burn-out entsteht dabei nicht von einem Tag zum nächsten, sondern ist ein schleichender Prozess, der üblicherweise in Phasen abläuft. Oftmals kämpfen Mitarbeiter sehr lange unbemerkt mit langsam wachsenden Problemen, ehe es zu einer offensichtlichen Eskalation kommt. Das Umfeld reagiert dann mitunter geschockt, man “hätte ja gerne geholfen, wenn man nur gewusst hätte!”
Wie verhält sich das bei Organisationen?
Der Verlauf lässt sich als durchaus ähnlich beschreiben. Auch Organisationen häufen im zeitlichen Verlauf mehr und mehr Müll an, der schleichend zum Problem wird. In der IT spricht man in diesem Zusammenhang auch von “technischer Schuld”, ganz allgemein geht es um ein langsames Wegdriften von Effizienz und Nachhaltigkeit. Dadurch fehlt eine solide Basis für die Zukunft und die stetig steigenden Anforderungen führen zu einer dauerhaften Überforderung.
Durch die sich langsam aufbauende Schuld wird die Flexibilität und Innovationskraft reduziert, was die Organisation am Markt angreifbarer macht. Damit sinkt das Ausmaß an Kontrolle bzw. Selbstbestimmtheit.
Als Getriebener gerät man in einen Abwärtsstrudel, wo es schwer fällt, noch Experimente zu ermöglichen und Fehler zuzulassen. Das Klima innerhalb der Firma wird misstrauisch, jeder Mitarbeiter versucht nur mehr seine eigene Position abzusichern. Sozio-emotionale Unterstützung hat keinen Platz mehr.
Es ist offensichtlich der “Wurm drinnen”. Die Mitarbeiter die es können, verlassen das sinkende Schiff.
Beispiel dieses organisationalen Burn-out kennen wir vermutlich alle – entweder aus eigener, leidvollen Erfahrung oder durch Beobachtung von anderen Firmen. Die Frage ist, wie eine Organisation aus diesem Zustand herauskommt?
Stellen wir uns ein fiktives Gespräch eines Unternehmens im Burn-out mit einem Psychiater vor?
Unternehmen: “Wissen Sie, so schlecht geht es uns ja gar nicht. Wir sehen da immer noch grosses Potential im Markt. Also sagen wir mal, es gibt noch Chancen…”
Psychiater (hört aufmerksam zu): “Hmmm, ich höre, was sie sagen. Aber ich gebe nur zu bedenken, dass sie mir das auch schon vor 1 Monat erzählt haben. Und auch vor 3 Monaten. Und wenn ich mich recht erinnere auch vor 1 Jahr.”
Unternehmen: “Ahja, wirklich? Also so genau kann ich mich gar nicht erinnern. Wissen Sie, ich bin so mit den aktuellen Problemen beschäftigt. Aber wenn die einmal gelöst sind, dann…”
Psychiater: “…und genau das IST das Problem. Gestehen Sie sich das Problem ein! Beschönigen Sie nichts! Wiederholen Sie keine Durchhalte-Parolen! Sagen Sie klar und deutlich, dass Sie ein Problem haben!”
Das Unternehmen sucht sich einen neuen Psychiater.
1 Jahr später neuer Anlauf:
Unternehmen: “Ich glaube, ich habe wirklich ein Problem! Meine besten Mitarbeiter haben gekündigt, mit den verbliebenen kommen wir gerade noch so irgendwie über die Runden. Allzu viel Zeit habe ich leider heute auch nicht für unser Gespräch, weil ich gleich wieder…”
Psychiater: “Stopp!”
Unternehmen: “Was meinen Sie?”
Psychiater: “Unterbrechen Sie die Abwärts-Spirale jetzt! Mit allen damit verbundenen Konsequenzen! Warten Sie nicht bis nächste Woche oder bis zum nächsten Urlaub! Schluß mit den Durchhalteparolen, mit Heldentaten in der Nacht und am Wochenende. Es wird nichts besser, wenn man nicht die Reißleine zieht, und…
Unternehmen: “Na, sie sind gut. Was soll ich meinen Aktionären, meinen Kunden sagen? Dass ich auf einem Selbstfindungs-Trip bin, dass sie alle zur Konkurrenz gehen sollen, damit ich…
Psychiater (ignoriert den Einwand): “Es wird nichts besser, wenn man nicht die Reißleine zieht und den Müll entsorgt, um damit wieder den Blick nach vorne freizubekommen. Dafür braucht es Zeit. Dafür braucht es breite Schultern, um all jenen zu widerstehen, die das Hamsterrad weiter antreiben wollen. “Das ist nur eine vorübergehende Phase. Komm, das eine brauch ich noch schnell. Dann lasse ich Dich wieder in Ruhe!” Nein, keine Zigarettenstummel auf die frisch gekehrte Terrasse. Sauber ist sauber.”
Unternehmen (bricht in Tränen aus): “Ja, ich weiß. Ich habe das ja selber schon gefühlt. Aber das hat sich über die letzten Jahre so aufgeschaukelt. Aber mir ist klar, dass es nicht so weitergehen kann.”
Psychiater (mit sanfter Stimme): “Ein kleiner Trost: Es geht vielen Unternehmen so. Und sowohl ihre Mitarbeiter als auch ihre Kunden werden mehr Verständnis dafür aufbringen als sie glauben. Aber sie müssen klar kommunizieren, sie müssen einen klaren Schnitt machen.
Der entscheidende Schritt ist vor allem dauerhafte Maßnahmen zu setzen, um eine ähnliche Abwärts-Spirale nicht mehr zuzulassen. Dafür braucht es die Erkenntnis, dass eine kurzfristige Sichtweise langfristig Probleme macht. Das Leben ist ein Marathonlauf und kein 100m Sprint.”
Ganze Unternehmen aus dem Burn-out Modus zu holen ist ein echter Kraftakt. Wir kennen Beispiele, wo dies eindrucksvoll und nachhaltig gelungen ist. Dies benötigt aber neben guten Psychiatern vor allem authentische Führungspersönlichkeiten mit breiten Schultern.
Digi-Versationen 